Warum viele Startups die falsche Marketing-Führungsebene einstellen

Ein Startup, das ich vor einiger Zeit beraten habe, hatte gerade seine Series A abgeschlossen und sofort eine CMO-Stelle ausgeschrieben. Titel: Chief Marketing Officer. Gehaltsband: entsprechend hoch. Erwartung: jemand, der die Marketingstrategie für die nächsten drei Jahre entwickelt. Das Problem: Es gab noch kein Marketingteam, keine verlässliche Datenbasis, kein einziges validiertes Kampagnenformat. Was das Unternehmen tatsächlich brauchte, war jemand, der selbst Hand anlegt – Kampagnen aufsetzt, Learnings sammelt, erste Prozesse baut. Eine Senior-Führungskraft mit Strategiefokus wäre dort nach wenigen Wochen frustriert gewesen, weil es schlicht nichts zu führen gab.

Das ist für mich der Kern des Problems, das ich bei vielen Startups immer wieder sehe: Die Einstellung orientiert sich am Titel, den man glaubt haben zu müssen – nicht an dem, was in der jeweiligen Phase tatsächlich gebraucht wird.

Das Senioritätsproblem, nicht das Budgetproblem

Wenn Marketing in einem Startup nicht funktioniert, wird meistens zuerst über das Budget gesprochen. Zu wenig Geld für Paid, zu wenig Leute im Team, zu wenig Tools. Aus meiner Erfahrung liegt das eigentliche Problem häufig woanders: am Senioritätslevel der Person, die die Verantwortung trägt.

Ein zu seniorer Einkauf für eine zu frühe Phase führt zu Frust auf beiden Seiten. Der Gründer erwartet sichtbare operative Ergebnisse, die Führungskraft denkt in Struktur und Priorisierung. Ein zu juniorer Einkauf für eine zu späte Phase führt zum gegenteiligen Problem: Es wird viel gemacht, aber niemand stellt die Frage, ob es überhaupt die richtigen Dinge sind.

Die Frage ist selten, ob ein Startup sich Marketingführung leisten kann – sondern ob es die richtige Stufe davon einkauft.

Warum der CMO oft zu früh kommt

In der Seed- oder frühen Series-A-Phase gibt es in den meisten Startups noch keine verlässlichen Daten darüber, welcher Kanal überhaupt funktioniert. Es gibt keine etablierten Prozesse, kein Team, das geführt werden müsste, und häufig auch noch keine klare Positionierung. Eine Führungskraft mit CMO-Titel bringt in dieser Phase vor allem eines mit: die Erwartung, strategisch zu arbeiten. Aber Strategie setzt eine Datenbasis voraus, die es noch gar nicht gibt.

Das heißt nicht, dass erfahrene Führungskräfte in frühen Phasen nichts beitragen können. Es heißt, dass die Rolle in dieser Phase eine andere sein muss: näher am Markt, näher an der Umsetzung, bereit, selbst zu testen statt zu delegieren.

Warum die operative Marketingrolle oft zu spät aufgewertet wird

Das umgekehrte Problem sehe ich mindestens genauso häufig. Ein Startup stellt früh einen Performance-Marketer oder Growth-Generalisten ein, der gute Arbeit leistet – und bleibt dann auf dieser Ebene hängen, auch wenn das Unternehmen längst gewachsen ist. Plötzlich managt diese Person fünf Kanäle, zwei Agenturen und ein wachsendes Team, ohne je in einer echten Führungsrolle gewesen zu sein. Es wird viel gearbeitet. Nur fehlt die Einordnung, welche der vielen Aktivitäten eigentlich zum Unternehmensziel beiträgt.

Bei everphone habe ich genau diesen Übergang selbst gestaltet: Die Frage war nicht, ob mehr Kampagnen laufen sollten, sondern welche drei Prioritäten das Marketing in den nächsten zwei Quartalen überhaupt verfolgen sollte – und was dafür konsequent gestrichen wird. Das ist eine Führungsentscheidung, keine operative.

Drei Phasen, drei unterschiedliche Anforderungen

Aus meiner Erfahrung lässt sich die passende Führungsebene grob an drei Phasen festmachen, auch wenn jedes Unternehmen natürlich seine eigene Dynamik hat.

Was das für die Einstellung bedeutet

Bevor ein Startup eine Marketingposition ausschreibt, lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme: Gibt es bereits validierte Kanäle? Existiert ein Team, das geführt werden muss? Werden Entscheidungen heute auf Basis von Daten getroffen – oder auf Basis von Bauchgefühl, weil die Datenbasis fehlt? Die Antworten darauf sagen mehr über die benötigte Seniorität aus als jede Wettbewerbsanalyse, wie andere Startups ihre Marketingteams besetzt haben.

Eine Interim-Lösung kann hier übrigens helfen, bevor man sich festlegt – nicht als Lückenfüller, sondern als eine Art Diagnose, welche Ebene das Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten tatsächlich braucht. Das ist günstiger, als zweimal die falsche Entscheidung zu treffen.