CMO-Exit: Wie du einen geordneten Übergang gestaltest, statt Chaos zu hinterlassen
Ein guter Abgang als CMO ist kein Zufall, sondern Planung. Was wirklich übergeben werden muss – und wann man damit anfangen sollte.
Die meisten CMO-Wechsel, die ich aus der Nähe gesehen habe, waren nicht das Problem des Nachfolgers. Sie waren das Problem dessen, der gegangen ist. Nicht böswillig, selten aus Nachlässigkeit – sondern weil der Abgang selbst nie als eigene Aufgabe verstanden wurde. Man kündigt, arbeitet die letzten Wochen noch irgendwie ab, und dann ist man weg. Was bleibt, ist ein Reporting, das niemand außer dem Erstellenden versteht, eine Agentur-Beziehung, die auf persönlichem Vertrauen statt auf Verträgen beruht, und ein Kalender voller wiederkehrender Meetings, deren Zweck keiner mehr erklären kann.
Ich habe das selbst erlebt, als Verantwortlicher und als jemand, der hinterher übernommen hat. Beides hat meine Haltung dazu verändert: Ein Exit ist Teil der Rolle, nicht ihr Ende.
Der Abgang sagt oft mehr über eine Führungsperson als der Antritt
Wenn jemand als CMO oder VP Marketing eine neue Position antritt, bewertet man meistens die ersten hundert Tage – welche Prioritäten gesetzt werden, wie schnell sich jemand einfindet. Interessanter finde ich mittlerweile die letzten dreißig Tage davor. Wird aktiv übergeben oder nur noch Dienst nach Vorschrift gemacht? Werden Entscheidungen noch zu Ende gebracht oder auf die Nachfolge abgewälzt, weil es eh nicht mehr die eigene Verantwortung ist?
Für mich ist genau das der Unterschied zwischen jemandem, der eine Rolle ausgefüllt hat, und jemandem, der sie nur besetzt hat.
Was beim Übergang tatsächlich übergeben werden muss
Die Dokumente sind der einfache Teil. Strategiepapiere, Budgetpläne, Kampagnenkalender – das lässt sich in einen Ordner packen und weiterreichen. Schwieriger ist das, was nirgendwo aufgeschrieben steht: warum bestimmte Entscheidungen so und nicht anders getroffen wurden, welche Agentur aus gutem Grund im zweiten Anlauf gewechselt wurde, welches KPI-Ziel politisch verhandelt und nicht fachlich hergeleitet ist.
Bei everphone habe ich eine Struktur übernommen, bei der formal alles vorhanden war – Reportings, Dashboards, Prozessdokumente. Trotzdem hat es Wochen gedauert, bis klar war, welche Zahlen im Reporting eigentlich belastbar waren und welche nur deshalb so aussahen, wie sie aussahen, weil niemand sie seit Monaten hinterfragt hatte. Das hätte mir eine halbe Stunde ehrliches Gespräch mit der Vorgängerin erspart, wenn es sie gegeben hätte.
Wann die Planung beginnen sollte
Die ehrliche Antwort: früher, als die meisten es für nötig halten. Nicht erst, wenn der Vertrag unterschrieben und das letzte Arbeitsdatum bekannt ist, sondern in dem Moment, in dem absehbar wird, dass ein Wechsel kommt – auch wenn das Unternehmen davon noch nichts weiß. Das klingt nach doppeltem Boden, ist aber vor allem Selbstschutz für alle Beteiligten: Ein strukturierter Übergang lässt sich nicht in zwei Wochen improvisieren.
Was läuft, was stockt, was ist Risiko – bevor überhaupt jemand übernimmt.
Welche drei bis fünf Themen dürfen auf keinen Fall liegen bleiben.
Die unausgesprochenen Annahmen hinter Budget, Reporting und Agenturbeziehungen sichtbar machen.
Intern und extern klären, wer in der Übergangszeit welche Entscheidungen trifft.
Diese vier Phasen lassen sich auch dann durchlaufen, wenn der Nachfolger noch nicht feststeht. Gerade dann sogar sollten sie dokumentiert werden – als Übergabe an wen auch immer die Position als Nächstes übernimmt, und sei es interimistisch.
Die Rolle des Nachfolgers – auch wenn er noch nicht feststeht
Ein Punkt, den ich lange unterschätzt habe: Man muss den Nachfolger nicht kennen, um ihm die Arbeit zu erleichtern. Es reicht, sich beim Verfassen der Übergabe vorzustellen, man selbst wäre diese Person – ohne jeden Kontext, ohne die Geschichte hinter den Entscheidungen. Was würde man als Erstes wissen wollen? Meistens sind das nicht die großen strategischen Linien, sondern die kleinen, praktischen Dinge: Wer im Team trägt informell mehr Verantwortung, als der Organigramm zeigt? Welche Kennzahl wird im Management-Meeting besonders genau geprüft? Welcher Vertrag läuft in den nächsten drei Monaten aus und wurde noch nicht verhandelt?
Als ich eine Marketingverantwortung übergeben habe, habe ich bewusst ein einstündiges Gespräch mit meiner Nachfolgerin eingeplant, das nur aus Fragen bestand – nicht meinen Erklärungen, sondern ihren offenen Punkten. Das hat mehr gebracht als das dreißigseitige Übergabedokument, das ich vorher geschrieben hatte.
Was am Ende zählt
Ein geordneter Exit ist kein Zeichen von Schwäche und auch kein Eingeständnis, dass man ersetzbar ist. Er ist für mich eher ein Beleg dafür, dass jemand seine Verantwortung bis zum letzten Tag ernst genommen hat – nicht nur bis zur Kündigung, sondern bis zur Tür. Unternehmen, die das von ihren Führungskräften aktiv einfordern, statt es dem Zufall zu überlassen, ersparen sich in meiner Erfahrung Monate an Reibungsverlusten, die sich später nur schwer einem einzelnen Ereignis zuordnen lassen.
Wer als CMO oder VP Marketing geht, sollte sich eine einzige Frage stellen: Würde die Person, die nach mir kommt, in einem Jahr sagen, der Übergang sei fair gewesen – oder würde sie sich fragen, warum sie die ersten drei Monate damit verbracht hat, Dinge zu reparieren, die man ihr hätte erklären können?
- Ein Exit beginnt nicht mit dem letzten Arbeitstag, sondern sobald ein Wechsel absehbar wird.
- Dokumente sind notwendig, aber nicht ausreichend – die unausgesprochenen Annahmen hinter Entscheidungen müssen mündlich übergeben werden.
- Auch ohne feststehenden Nachfolger lässt sich eine strukturierte Übergabe vorbereiten.
- Der Umgang mit dem eigenen Abgang sagt oft mehr über eine Führungskraft aus als der Einstieg in die Rolle.
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