Mein größter Fehler als CMO – und was er für meine Interim-Mandate verändert hat

Ich habe einmal ein Marketingbudget verdreifacht, bevor ich wusste, welcher Kanal überhaupt für das Wachstum verantwortlich war. Für mich gehört das zu den teuersten Fehlern, die ich als CMO gemacht habe. Nicht die Höhe des Budgets war das Problem. Das Problem war die Reihenfolge.

Die Ausgangslage kennt jeder, der in einem Scale-up Marketingverantwortung trägt: Der Vorstand will Wachstum sehen, und zwar schnell. Ich war neu in der Rolle, der Druck war hoch, und die ersten Zahlen sahen gut aus – Leads kamen, Kosten pro Lead sanken, alles deutete auf einen funktionierenden Funnel hin. Also habe ich skaliert. Mehr Budget für Paid, mehr Personal für Content, mehr Kampagnen parallel.

Wo es kippte

Was ich nicht ausreichend hinterfragt hatte: Unser Attributionsmodell war schlicht ungenau. Ein Großteil der zugeschriebenen Leads kam aus Kanälen, die eigentlich nur bestehende Nachfrage abgriffen, keine neue Nachfrage erzeugten. Retargeting sah aus wie ein Wachstumstreiber, war aber im Kern ein Abschöpfer von Interesse, das woanders entstanden war. Wir haben also im Grunde denselben Nutzer mehrfach bezahlt für etwas, das er sowieso getan hätte.

Als das nach einigen Monaten klar wurde, war der Schaden schon entstanden – nicht nur finanziell, auch beim Vertrauen. Der Vorstand hatte auf Basis meiner Zahlen weitere Investments freigegeben. Ich musste zurückrudern und erklären, warum die Wachstumskurve, die ich selbst präsentiert hatte, nicht das war, wonach sie aussah.

Eigentlich war das Problem gar nicht, dass ich den Zahlen vertraut habe. Ich hatte einfach nie geprüft, wie sie überhaupt zustande kamen. Ich hatte ein Messsystem übernommen, das schon vor meiner Zeit aufgesetzt worden war, und es nicht validiert, bevor ich Entscheidungen darauf aufgebaut habe.

Ich hielt die Kurve für ein Ergebnis. Sie war nur eine Zahl, die ich nicht genug hinterfragt hatte.

Was das für Interim-Mandate bedeutet

Seit dieser Erfahrung starte ich jedes Interim-Mandat anders. Früher habe ich in den ersten Wochen vor allem gezeigt, dass ich handlungsfähig bin – neue Kampagnen, schnelle Optimierungen, sichtbare Aktivität. Das fühlt sich gut an, für alle Beteiligten. Aber es ist genau die Falle, in die ich als CMO getappt bin, nur in kleinerem Zeitrahmen.

Heute gilt bei mir eine feste Regel: Keine größeren Budgetentscheidungen in den ersten zwei bis drei Wochen. Diese Zeit ist reserviert für Diagnose. Wie wird gemessen? Woher kommen die Zahlen im Reporting wirklich? Welche Annahmen stecken in der Attribution, die niemand mehr hinterfragt, weil sie schon immer so gemacht wurde?

Das klingt nach wenig, verändert aber die gesamte Wirkung eines Mandats. Ein Interim CMO, der in Woche eins schon Kampagnen umbaut, wirkt schnell und entscheidungsfreudig. Ein Interim CMO, der in Woche eins erst einmal das Messsystem infrage stellt, wirkt manchmal langsam. Ich nehme diesen Eindruck inzwischen bewusst in Kauf, weil die Alternative – schnelle Entscheidungen auf unsicherer Datenbasis – am Ende teurer ist.

Wer in Woche eins schon Kampagnen umbaut, wirkt schnell. Ob das auch klug war, sieht man erst später.

Was ich konkret prüfe, bevor ich etwas verändere

In der Praxis heißt das für mich in jedem neuen Mandat dasselbe Vorgehen, unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße:

• Attribution nachvollziehen: Welche Kanäle bekommen Erfolg zugeschrieben, und stimmt das mit einer groben Kontrollrechnung überein?
• Bestehende Reportings mit dem Team hinterfragen, statt sie unkommentiert zu übernehmen
• Vor jeder Skalierungsentscheidung mindestens einen unabhängigen Datenpunkt suchen, der die vermeintliche Wirkung bestätigt
• Prognosen an den Vorstand erst kommunizieren, wenn die Datenbasis geprüft ist – nicht vorher, auch wenn Druck besteht

Diese Prüfung dauert selten länger als zwei, drei Wochen. Aber sie verändert, wie belastbar jede spätere Empfehlung ist. Und sie schützt vor genau dem, was mich damals erwischt hat.

Der Unterschied zwischen Aktivität und Wirkung

Ein Interim-Mandat lebt von der Erwartung, dass schnell etwas passiert. Genau deshalb ist die Versuchung groß, früh sichtbare Aktivität zu erzeugen. Ich sehe das bei vielen Kollegen, die neu in eine Rolle kommen – nicht aus Unfähigkeit, sondern aus demselben Druck, den ich selbst gespürt habe.

Der Unterschied zwischen einem Mandat, das wirklich etwas verändert, und einem, das nur gut aussieht, liegt für mich meistens in dieser ersten Phase. Wer sie überspringt, baut auf einem Fundament, das er nicht geprüft hat. Genau das habe ich als CMO getan, mit realen Konsequenzen für Budget und Vertrauen.

Wenn ich heute in ein Mandat starte, ist die erste Frage nicht, was wir verändern sollten. Es ist, ob wir überhaupt wissen, was gerade wirklich funktioniert. Diese Frage hätte mir als CMO viel erspart.