Wer in Woche eins schon alles verändert, hat in Woche vier oft nur mehr Chaos – nicht mehr Klarheit.
Warum ich als Interim CMO in den ersten 30 Tagen nichts verändere, bevor ich verstehe
Schnelle Sichtbarkeit fühlt sich gut an, ist aber selten das, was ein Mandat wirklich braucht. Ein Plädoyer für Diagnose vor Aktion.
Wenn ich ein neues Interim-Mandat übernehme, erwartet die Geschäftsführung meistens dasselbe: sichtbare Bewegung. Neue Kampagnen, ein überarbeitetes Reporting, vielleicht eine Agenturkündigung in der ersten Woche. Ich verstehe den Impuls. Wer extern engagiert wird, soll liefern, und zwar schnell.
Genau das mache ich nicht. In den ersten 30 Tagen verändere ich möglichst wenig – nicht aus Vorsicht, sondern weil jede Entscheidung, die ich in dieser Phase treffe, auf einem unvollständigen Bild beruht. Ich weiß noch nicht, welche Zahl im Reporting stimmt und welche seit Monaten falsch interpretiert wird. Ich weiß noch nicht, warum eine bestimmte Agentur trotz mittelmäßiger Leistung nie infrage gestellt wurde. Diese Dinge herauszufinden dauert – und lässt sich nicht durch Tempo ersetzen.
Aktivität ist keine Diagnose
Das Problem ist nicht fehlende Aktivität in den Unternehmen, in die ich komme. Im Gegenteil. Häufig läuft sehr viel – mehrere Kampagnen parallel, ein CRM mit Dutzenden Automatisierungen, wöchentliche Reportings mit vielen Kennzahlen. Nur eben nicht unbedingt das, was gerade gebraucht wird. Wer in dieser Situation sofort neue Maßnahmen aufsetzt, fügt der bestehenden Unübersichtlichkeit einfach eine weitere Ebene hinzu.
Verstehen heißt für mich etwas sehr Konkretes: Ich spreche in den ersten Wochen mit jedem, der mit Marketing zu tun hat – Sales, Produkt, Finance, oft auch einzelne Kundenbetreuer. Ich prüfe, wie das Reporting tatsächlich zustande kommt, nicht nur, was es zeigt. Ich schaue mir Agenturverträge und Leistungsverzeichnisse an, nicht nur die letzten Kampagnenergebnisse. Und ich versuche herauszufinden, welche Entscheidungen aus der Vergangenheit heute noch nachwirken, ohne dass jemand sie je hinterfragt hat.
Gespräche mit allen Stakeholdern, nicht nur mit dem Team – Sales, Finance, Produkt.
Reporting nicht übernehmen, sondern nachvollziehen, wie es entstanden ist.
Agentur- und Toolverträge sichten, bevor über deren Wert entschieden wird.
Erst danach die ersten, begründeten Veränderungen definieren.
Das klingt nach wenig Ergebnis für vier Wochen. Ist es aber nicht. Am Ende dieser Phase steht meistens eine Liste von zwei oder drei Themen, die wirklich etwas bewegen – statt zehn Maßnahmen, die gut aussehen, aber am eigentlichen Problem vorbeigehen.
Ich habe einmal in einer frühen Woche eines Mandats eine Kampagne pausiert, die auf den ersten Blick schlecht performte. Erst später fiel auf, dass genau diese Kampagne indirekt Leads für den größten Vertriebspartner des Unternehmens lieferte – nur eben über einen Umweg, den das Reporting nicht abbildete.
Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Tempo verändert. Nicht jede schnelle Entscheidung ist falsch, aber jede schnelle Entscheidung, die auf einem fremden, ungeprüften Datensatz basiert, trägt ein Risiko, das man in der ersten Woche kaum abschätzen kann.
Warum das für Auftraggeber ungewohnt ist
Für Geschäftsführungen, die einen Interim CMO holen, weil eine Position akut vakant ist, fühlt sich diese Zurückhaltung anfangs seltsam an. Sie haben jemanden engagiert, um Tempo zu bekommen, und bekommen in den ersten Wochen vor allem Fragen. Das erfordert Vertrauen – auf beiden Seiten.
Bei einem Scale-up, das ich begleitet habe, gab es zu Beginn drei parallel laufende Marketingautomatisierungen, die sich teilweise widersprachen: Ein Lead konnte gleichzeitig in einer Nurture-Sequenz und in einer Reaktivierungskampagne landen. Niemand im Team wusste das genau, weil die Automatisierungen von zwei unterschiedlichen Kolleg:innen zu unterschiedlichen Zeitpunkten aufgesetzt worden waren. Hätte ich in Woche eins eine neue Kampagne draufgesetzt, wäre das Problem nur größer geworden – sichtbar wurde es erst, als ich systematisch durch alle bestehenden Flows gegangen bin.
Genau solche Konstellationen sind der Grund, warum ich Auftraggebern von Anfang an erkläre, was die ersten Wochen bringen und was nicht. Keine neuen Kampagnen, kein neues Branding, keine Teamumstrukturierung – dafür eine belastbare Grundlage, auf der die folgenden Monate aufbauen.
Wer in Woche eins schon alles verändert, hat in Woche vier oft nur mehr Chaos – nicht mehr Klarheit.
Das heißt nicht, dass in den ersten 30 Tagen gar nichts passiert. Kleine, risikoarme Korrekturen – ein offensichtlich falsch konfiguriertes Tracking, eine Kampagne, die eindeutig gegen die eigene Marke arbeitet – nehme ich vor, sobald ich sie erkenne. Der Unterschied liegt in der Größe und der Reversibilität der Entscheidung, nicht im Tempo an sich.
- Reporting-Logik mit mindestens zwei unabhängigen Quellen abgleichen, bevor Zahlen als Entscheidungsgrundlage gelten
- Alle laufenden Agenturverträge und Kündigungsfristen sichten, bevor über Trennungen entschieden wird
- Gespräche mit Sales und Kundenservice führen, nicht nur mit dem Marketingteam
- Bestehende Automatisierungen und Kampagnenflows vollständig durchgehen, bevor neue aufgesetzt werden
- Erst nach dieser Diagnose eine priorisierte Liste an Veränderungen mit Auftraggeber abstimmen
Was am Ende der 30 Tage steht
Nach dieser Phase kann ich Entscheidungen treffen, die ich auch in einem Jahr noch verteidigen würde – weil sie auf einem geprüften Bild beruhen, nicht auf dem ersten Eindruck. Für mich ist das der eigentliche Wert eines Interim-Mandats: nicht schnelle Sichtbarkeit, sondern eine Grundlage, auf der auch die Person arbeiten kann, die nach mir kommt.
- Schnelle Sichtbarkeit in den ersten Wochen ist selten dasselbe wie ein funktionierender Diagnoseprozess
- Reporting, Verträge und interne Abhängigkeiten sollten vor größeren Entscheidungen geprüft werden, nicht danach
- Kleine, risikoarme Korrekturen sind auch in der Diagnosephase möglich – große, folgenreiche Entscheidungen nicht
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